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房企成本控制细化为“取消下午茶”“双面打印纸”

与众多深陷出售资产、寻求债务续贷泥潭的房企相比,以稳健著称的头部房企阵营正在悄然推进自我革命。

从最近的年会,“印刷纸两面用”,节流的行为,到组织结构的调整,人才激励机制的调整,数字化建设进程的加快,从成本控制到组织动能,提质增效几乎是当前头部房企所采取的一贯行为。

根本原因是直面行业下行趋势。安全比成长更重要。基于‘稳’的核心需求,前端房企在并购方面也更加谨慎。

主动省吃俭用的土皇帝

与同城一些房企忙着寻求债务延期、变卖资产、裁员相比…在深圳某央企工作了十几年的房地产人林晃,工作节奏没有被打扰,一切照旧。然而,公司内部出现了许多新的变化。

最近举行的年会从未像往年一样,预订星级酒店庆祝两三天。它充满了仪式感和氛围,经常要花费数百万美元。只是在公司内部的大会议室里简单的举行了一个庆祝仪式,不到一天就匆匆结束了。与往年热闹的局面相比,2021年的公司年会是她入职以来最简单、最快的一年。在年会开幕式上,公司高管发表了讲话。与前几年不同,一个核心管理人员渴望激励每个人冲刺更高的销售额。他只是直言,“希望大家在2022年能更加专注于提高工作质量,争取稳定积极的表现。”

简化年会远不止这个房地产公司。一位在龙湖集团(00960.HK)工作了十多年的老员工表示,公司也有类似的情况。“如果你能救它,就救它。仪式上可有可无的事情,以后会简单处理。”

这种消除不必要支出的紧缩行动正在许多头部房企中展开。

华润置地(01109.HK)一位老员工表示,近期,该公司还倡导“双面打印纸”等措施。从2021年下半年开始,公司也取消了下午茶等。以往内部会议的名牌、茶叶等礼仪性项目都取消了。

中国海外房地产(00688。一向严格控制成本的HK)最近提出了“双面打印纸”“三层内无电梯”等措施。

万科(000002.SZ/02202.HK)还在内部发布了《万科集团总部关于“厉行节约”和“战时氛围”的倡议》(以下简称《倡议》)。《倡议》提出了七项主要工作要求,包括:转变黄金时代的惯性思维方式,将经营理念贯穿工作和决策始终;减去不产生价值的行动和支出,花小钱做大事等。

该倡议还提到了具体的行动计划。比如,勤俭节约,杜绝浪费;提前订票,降低购票成本;综合价格优惠和时间段选择舱位;根据性价比最高的原则选择住宿酒店。

对于习惯于以几万为单位运作资金的林晃来说,公司正在仔细计算过去完全被忽视的行政费用。她也逐渐意识到,“公司的家电制造企业如格力电器(000651。SZ)和美的集团(000333。近一两年被万科管理层频繁提及的“SZ”),并不是个别企业的选择,更像是对行业未来形势的展望。

除了管理费用,作为主要成本的营销费用也被压缩,也被很多房企视为需要进一步削减的环节。

据不少地产经理表示,占营销费用40%左右的渠道费用将成为公司压降的重点。

中国海外地产内部人士透露,公司大部分项目以自营为主,未来将进一步审慎评估渠道实际交付效果。

北京某央企的另一位房地产经理也提到了类似的行为。“以前我们很多房地产项目都想快速去污,他们会利用渠道吸引客户,带来客户,占营销成本的45%。今年及以后,我们也在考虑成立自己的营销团队,计划对一些位置不好的碟片使用渠道,其他的尽量销售。同时,我们今年可能不打算推出一些具有一般客户效应的渠道。”

渠道费之外的广告费、活动费等推广费也是很多头部房企压降的重点领域。

龙湖集团上述人士表示,公司在考虑压降方面有支出。“有了推广费,公司更倾向于投资权重更高的媒体,会更加注重实际效果。”

深圳一位房地产业人士也表示,在当前外部融资环境下,降低融资成本的空间相对较小,可控性不高,更多受到融资政策方向的影响。但营销费用和财务费用的压降,有更大的操作空间和可行性。接下来,预计会有更多的企业开始降低成本。

支出计划前后颠倒了。

尽管头部房企不约而同地选择降低成本,但这并不意味着房企的支出计划全面缩水。

多家房企负责人介绍,公司在人才激励、数字化流程改造等方面将比以往更加大胆,投入更大,组织架构动态调整。

中国海外地产内部人士表示,公司并未发布冻结编制计划,但将继续引进人才。“我们将选拔各类业务水平优秀的人才进入公司,提高管理效率。”

另一方面,要使考核透明化、程序化,注重充分挖掘人才潜力。

在人才考核方面,中国海外地产近两年也将传统的KPI绩效考核改为“KPI+OKR”,以避免一刀切的KPI考核,大大激发员工的主动性。

招商蛇口(001979。SZ)近期在人才激励方面进行了调整。

招商蛇口内部人士表示,目前很多房企的激励制度都是以年为基础的。做得好,年底奖金会增加,做得差,年终奖会打折。这种激励周期过长,缺乏时效性,不能有效调动员工的积极性。为了增强公司对人才的吸引力,获得激励到位,公司在原有激励制度的基础上,推出了一种新的激励工具,名为“招商致胜”。全市考核指标分为每个项目开发的全过程,通过每个工作项目的完成来赚取积分,积分的高低对应奖惩。超过标准,可以加分;如果你没有达到标准,你将被扣分。在这种激励机制中,奖励倾向于基层员工,而惩罚倾向于管理层。

“有了这个激励工具,所有的考核指标都量化了,原来的结果考核变成了过程考核,奖惩可以及时实现,可以有效调动团队的积极性。”商人蛇口说。

在组织毛细血管活力不断被激发的同时,一些房企不断审视总部与一线的关系,调整组织架构。

总的来说,各个房企关注组织优化的方式是有差异的,但基本上都是围绕更好提高组织效率这个中心点。比如华润置地最近就把海外业务部独立出来,自己负责盈亏。

“它不再像以前的业务结构,而被归类为总部的二级子公司。独立划分业务单元,对自身的盈亏负责,也是为了让各个细分业务板块积极在市场中谋求生存,更有活力、更有成效。”一位来自华润置地的人士表示。

相比之下,招商蛇口更注重在总部赋能一线。“公司要求总部职能部门有能力为一线解决问题,而不仅仅是发现问题。”

万科最新一轮组织架构调整,从强一线管控模式转变为总部强管控,房地产开发等权力集中在开发运营总部。

万科此前进一步解释了类似于“集力”的控制思路,称行业面临巨大挑战,需要发挥集团军优势,助力公司在管理红利时代健康稳健发展。公司要在组织架构上加强一盘棋的建设,统一意志,降低试错成本,形成合力,提高管理效率。

不同行业早已是各方共识。柯睿等多家房地产研究机构发布的2021年年度数据显示,房地产行业的表现远不如往年。柯睿数据显示,2021年大型房企平均目标完成率不足90%,处于近年来的低位区间。部分披露2021年业绩目标的大型房企,超过80%未能实现目标。

不少房企对今年业绩目标较为谨慎,部分房企将面临销售负增长。万科于2021年11月在深圳召开了2021年第一次临时股东大会,还提到“暂时看不到清明年房地产行业的大趋势,但公司相比2021年降低了2022年的最低经营目标。”

(文章来源:CBN)

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